中国建材国际工程集团有限公司
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中国建材报:不但有速度,还要有厚度
——与十大新闻人物、十七大代表彭寿对话
来源:中国建材报  记者:秦春雨   发布时间:2007-09-13
我只是一个企业符号

记者:祝贺你当选为党的十七大代表,听说还是高票当选。在国务院国资委系统里恐怕像你这样的基层领导还不多吧?
彭寿:这是在中国建材集团的领导下,我们企业超常规发展的结果,是中国建材工程的荣誉。
记者:最近你身上的光环比较多,比如说你被评为“新世纪百千万人才工程”国家级人选,获得“安徽省先进工作者”、“上海市劳动模范”、建设部“‘十五’全国建设科技进步先进个人”、又被评全国工程勘察设计大师和国际玻璃协会执委,诸多荣誉集于一身,但我更感兴趣的,还是你连续3年被本刊评为全国建材行业“十大新闻人物”。
彭寿:确实,中国凯盛去年改名为中国建材国际工程有限公司,凯盛作为我们的品牌,这些年发展速度得到了大家和社会的认可,作为凯盛的领头人我很自豪,《中国建材》这些年对我们的报道很客观,也给了我些荣誉,在此表示感谢。你上次写我行色匆匆,急急火火,雷厉风行,那只是我的一个侧面。你没见我静如止水,坐如盘松的时候。我认为一个优秀的企业领导者,应该是出门能打仗,回家能读书。
我自己就是一个企业符号,因为我和中国建材工程已经融为一体,离开中国建材工程我什么也不是。要说光环,中国建材工程的光环最重要。公司连续多年跻身全国工程总承包企业和项目管理企业50强,跻身全国勘察设计企业100强,连续多年被美国ENR评为全球顶级工程设计咨询公司200强,是我国建材行业惟一进入此行列的单位。公司被国家人事部和国资委授予“中央企业先进集体”称号,公司党委被国资委授予“先进基层党组织”称号,公司领导班子被中组部、国资委授予“全国国有企业创建‘四好’领导班子先进集体”称号。你看这些光环多有分量!
记者:很好,你是淡化个人突出企业,你很清醒。我们今天探讨一些关于企业发展的话题。
彭寿:这是我正想说的,因为我们的企业已经或者说正在国际化。

从院所管理到战略管理

记者:宁高宁有一本新书叫《为什么:企业人思考笔记》,书中他问:“为什么同是在信息产业大兴其道的时代,做芯片和做软件的企业赚钱,而做个人电脑组装的企业不太赚钱?”; “为什么同是地产行业,发展商大都赚了钱,而建筑公司利润却不多?”;“为什么各种各样的餐馆遍地都是,可只有麦当劳等几家餐厅变成了世界级企业?”
彭寿:其实宁高宁谈的就是战略管理。一个企业家,居高临下,会把问题看得很清楚,企业面前有阳光大道,也有荆棘丛生。宋志平董事长2003年对我们提出的“企业化、市场化、工程化和国际化”的要求,这就是给我们指明的战略方向。众所周知,中国建材工程是从蚌埠玻璃工业设计研究院发展而来的,我从院长到中国建材工程的总经理,有一个思想炼狱的过程,也就是“从院所管理到战略管理”的过程。
管理的内涵,无非是目标战略,组织机构、人力资源,管理控制,品牌营销、市场竞争力等,但要真到实际应用当中,是没有一个现成答案的,隐藏其间的都是管理者的灵光一现和超常智慧。我很欣赏柳传志的一句话:“我是价值的发现者,而不是价值的创造者。价值发现功能远远大于价值创造功能。”什么是价值发现?价值的发现就是眼光。中国的企业家们正在经历一个从企业家向战略家过渡的时期。比如我现在想,中国要成为世界贸易中心、世界制造中心、世界金融中心,我应该做什么?答案只有自己去想。
记者:上次报道说你在同一张床上很少连续睡过三天觉,你成了空中飞人,穿梭世界,编制精彩,一年来,你们在全世界的生意红红火火,但看不出你有疲倦的样子?
彭寿:我会说,在这上面我精神很亢奋,只要是谈生意,谈工作,我马上就来精神。不过人哪有铁打的,只要一到车上,我几秒之内就能进入梦乡。一下车,我就是一台高速运转的机器。

从专业化到多元化

记者:按照迈克尔+波特的理论,一家拥有核心技术的企业,理性的选择应该是专业化、差异化,而多元化、同质化的企业模式,其失败的概率要大出很多。可是你们现在恰恰是多元化发展,你就不怕失败吗?
彭寿:按照中国建材的发展战略,我们今年全力拓展国内和国际“两大市场”,强化玻璃和水泥“两大支柱”,狠抓科研和生产“两大业务”,应该说主业非常突出。你说的所谓多元化,是说我们中国建材工程是做玻璃的,现在除玻璃外又加入了水泥板块。
记者:还有建材装备。
彭寿:首先,我们有玻璃主业,在集团的发展中又并入了水泥主业,加速发展水泥板快,是因为我们有雄厚的基础,我们的南京凯盛在水泥制造业上有很高的知名度,他们的工程遍布全国,在世界上也开发了不少项目。其次,我们要打造成套装备制造基地,是国务院国资委为集团明确的主业之一,是我们集团着力拓展的重要业务领域,宋志平董事长在一次讲话中特别强调,它还是中国建材工程实现国际化战略的重要组成部分,成套装备制造为我们的战略发展提供了坚实的后勤保障。
所以,我们没有悖离波特理论,我们拥有玻璃和水泥制造的核心技术,我们一直在专业上纵深发展。
记者:多元化战略是企业为了寻找生存空间的临时战略,一旦寻找到主业,就要专业化,再加上差异化。
彭寿:对,我们就要从品牌上,产品技术上,产品研发上下功夫。当然还要考虑组织架构应该什么样?管理者应该是什么样?资金够不够?下一步如何进入资本市场去更快的发展?完成一个从企业家到投资家的转变。

做成长型企业 ,更做成熟型企业

记者:当欧洲、非洲、西南亚和中东的市场上快速出现了凯盛的品牌,作为领导者,你面对的是兴奋还是彷徨?你如何让中国的文化,中国建材工程的文化融入世界文化。
彭寿:确实,中国建材工程经过近几年实施“走出去”战略和诚信经营,在国内、国际玻璃和水泥技术市场上已有较高的知名度,我们发挥自身综合优势,陆续在国际市场上签定了土耳其、埃及、埃塞俄比亚、沙特、俄罗斯、印尼、越南、吉尔吉斯等玻璃和水泥工程总承包、技术服务合同,仅今年上半年就签订了12亿人民币合同,正在执行的合同达28亿人民币,还有5亿美元合同的项目正在洽谈中,创下了新的对外经营记录。
你问我是兴奋还是彷徨,我是既兴奋又彷徨。所谓彷徨就是下一步如何发展?我们既要做成长型企业,更要做成熟型企业,要让中国建材工程成为百年老店。
记者:事情你已经想透了,那就不应该彷徨了。
彭寿:想是想了,如何去做?怎样去做?这是一个系统工程。
记者:有了适合的体制,有了创新的机制,关键是人的问题。如何抓住人才,充分发挥人才优势。作为一个集团战略,和派兵打仗一样,每个关隘都要有重兵把守。当然还不能让马谡去守街亭。
彭寿:诸葛亮是个了不起的人物,但他没等蜀国统一天下,生命就到了尽头。关键是工作方法上有问题——事无巨细、事必躬亲。正确的方法应该由姜维来操作,他在边上指导,领导方式从指令性变成指导性,最后变成参与性。只有这样才能把团队建设起来。这方面,中国建材集团的领导给我们做出了很好的范例。
忘记是谁说过这样一句话:一把手的任务就是“一只手抓种子,另一只手拿着水和化肥”,让你的公司发展,让你身边的人不断的发展和创新,不是控制他制约他,而是给他阳光和水分。要找到人才,帮他们指明工作的方向,然后让他们发展壮大。这样的企业才会有永恒的动力,才会永续发展。
记者:应该说,成长型企业快速发展,成熟型企业稳健发展。
彭寿:对。

寻找科学的发展模型

记者:中国建材工程作为一个科技型企业,技术创新在你们的科学发展中占什么位置?
彭寿:这几年,我重点抓两件事:一是品牌塑造,二是技术创新。我们要把中国建材工程打造成为百年老店,作为工程技术服务的企业,没有技术创新,就不可能实现这个长远目标。所以,技术创新是打造凯盛品牌的基础和保证,同时更是我们为客户创造价值的源泉。为客户创造价值是我们企业很重要的文化内涵。
记者:一个企业要永续经营,稳健发展,就应该有一个科学的发展模型。中国很多企业目前还处于探索阶段。
彭寿:科学的发展模型就是企业永续发展要遵守的框架。它的基础是通过机制保证所有员工的利益和企业的利益结合在一起,企业的利益和社会发展的利益结合在一起。
中国的企业要向更远的方向发展,企业家就要把自己放在一个具有领导力的位置。无论是自身的领导力,还是基于产业和经济结构意义上的企业的领导力。
记者:现在有人提倡中国企业应该速度与厚度并重,要提升中国企业的价值。你如何理解?
彭寿:宋志平董事长说过,企业要提升自己的公司价值。我们要提升公司价值,就要有深厚的内力积淀。我理解企业的厚度就是企业发展的内涵,还包括领导者深远的思想境界。企业不仅在空间上可以延伸,而且在时间上也可以延续。比如说现在提倡的企业要承担社会责任,这可以形成良好的社会风气。企业应该成为勇于承担社会责任并为国家创造物质财富和精神财富的企业。
 
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